Zróżnicowany obraz cyfrowy banków

Digitalizacja dla tradycyjnych banków ciągle jest wyzwaniem i niewiele z nich osiąga sukces, który przekłada się na wyniki finansowe. Powstała cała klasa w pełni cyfrowych graczy o różnej proweniencji i realizujących zarówno strategie globalne, jak i lokalne czy usługowe. Sama digitalizacja niekoniecznie jednak stanowi paszport do zwycięstwa.

W ciągu ostatnich trzech lat banki na świecie wyłożyły astronomiczną kwotę biliona dolarów, próbując dokonać transformacji swoich działań w zakresie cyfrowych technologii. Z dość mizernym skutkiem – wynika z raportu Accenture. Badanie objęło 160 największych banków w 21 krajach świata i skupiło się na zidentyfikowaniu relacji między stopniem cyfrowej dojrzałości a wynikami finansowymi banków. Jedynie dla 12 proc. podmiotów (tzw. skupione cyfrowo) digitalizacja znajduje się w centrum ich strategii, 38 proc. (aktywne cyfrowo) wprowadza cyfrową transformację niektórych operacji, a w przypadku pozostałej połowy nie zanotowano wyraźnego postępu. Przechodzące cyfrową przemianę banki mogą wykazać się wyższą zyskownością i zwrotem na kapitale, w niewielkim jednak stopniu powiększają swoje przychody. Cieszą się natomiast większym zaufaniem inwestorów, co znajduje odzwierciedlenie w wyższych wskaźnikach ceny do wartości księgowej. Tylko w przypadku skupionych cyfrowo banków parametr ten ma stałą wartość powyżej 1, a to oznacza, że luka w wynikach między nimi a resztą się pogłębia.

Jak przyznają autorzy raportu, mimo wyraźnej korelacji między poziomem cyfrowej dojrzałości a efektywnością, wpływ na wyniki skupionych i aktywnych cyfrowo banków mogą mieć również inne czynniki. Należy do nich geografia, bo banki działające na rynku północnoamerykańskim czy australijskim od wielu lat osiągają dwukrotnie wyższą (średnio ok. 16 proc.) rentowność niż europejskie. Nie bez znaczenia może być wyższa stopa wzrostu PKB oraz intensywność konkurencji, szczególnie ze strony technologicznych graczy.

W ciągu ostatnich kilku lat na rynku bankowym pojawiła się całkowicie nowa klasa podmiotów, w pełni wirtualnych, a więc praktycznie bez oddziałów i materialnej infrastruktury. Obszerną analizę (Bank X: The New New Banks) poświęca im Citi Research. Stosuje się do nich takie nazwy jak „challenger bank” czy „neobank”. To nie tylko ubrane w bankowe szaty fintechy, ale także twory wprowadzone na rynek przez tradycyjne banki i firmy technologiczne. Raport podaje prawie sto takich instytucji. Za ich ekspansją stoją zwiększające się cyfrowe potrzeby klientów, dostępność nowych, tańszych technologii, powstanie cyfrowych platform, liberalizacja wymogów regulacyjnych (szczególnie na rynku brytyjskim) i wzrost konkurencji. Nie bez znaczenia jest także wsparcie finansowe ze strony funduszy venture capital, które tylko w pierwszym kwartale 2019 r. zasiliły właścicieli challenger banków kwotą 0,7 mld dolarów.

Fintechy projektowane są wokół cyfrowych doświadczeń klientów.

Fintechy projektowane są wokół cyfrowych doświadczeń klientów, wykorzystując ich dane do personalizacji oferty, do której szybko wdrażają nowe produkty i procesy dostawców zewnętrznych, same mając ich niewiele. Skupione są głównie na młodych i słabiej ubankowionych klientach, oferując im rozwiązania tańsze niż tradycyjne banki. Górują nad nimi prostymi rozwiązaniami technologicznymi, bez obciążeń przestarzałych systemów IT. Są to takie fintechy jak: brytyjskie Atom, Tandem, Monzo, które mają licencją bankową, czy Revolut czy Loot mające licencję płatniczą lub opierające działalność na licencji innego podmiotu. Jednym z nich jest też Starling Bank prowadzący działalność typu bankowość jako usługa (BaaS). Firmy zewnętrzne – fintechy, banki, instytucje pieniądza elektronicznego i podmioty e-commerce – dzięki podstawionym interfejsom API mogą wykorzystywać platformę banku do budowania ofert finansowych dla swoich klientów. Usługi te generują dochód w modelu subskrypcji lub prowizji za transakcję. Korzysta z nich m.in. oferująca produkty oszczędnościowo-inwestycyjne firma Raisin, która przechwytuje dane klienta, Starling Bank realizuje natomiast obowiązki regulacyjne dotyczące weryfikacji klienta (AML, KYC – know your client). Niektóre fintechowe banki nie kryją globalnych ambicji – Revolut działa w kilkunastu krajach europejskich, a w Polsce zdobył już pół miliona klientów. Monzo i mający 3,5 mln użytkowników, działający w krajach strefy euro niemiecki N26 – oba banki zatrudniają odpowiednio zaledwie 180 i 250 pracowników – zapowiedziały ekspansje na rynek USA.

Dla tradycyjnych banków digitalizacja to z jednej strony szansa na zmniejszenie kosztów osobowych (nawet o 30 – 50 proc.), z drugiej zaś zagrożenie utratą przychodów (10 – 30 proc.) na rzecz nowych graczy, choć można także zdobywać klientów tam, gdzie otwieranie oddziałów okazuje się nieopłacalne. Jednak całkowita transformacja cyfrowa okazuje się często zbyt kosztowna finansowo i organizacyjnie. Niektóre banki rozważają powołanie cyfrowych podmiotów zależnych, które nie są obciążone przestarzałymi systemami IT. Jednym z największy banków wirtualnych, kontrolowanych przez globalne banki, jest należący do ING Di-Ba, który ma prawie 9 milionów klientów i funkcjonuje w Niemczech, Austrii, Francji, Włoszech i Hiszpanii (w dwóch ostatnich krajach ma też oddziały). Z kolei Hello Bank to cyfrowy bank należący BNP Paribas z 2,5 mln klientów w pięciu krajach. Natomiast singapurski DBS udostępnił w 2016 r. całkowicie mobilny bank w Indiach i Indonezji, zdobywając odpowiednio dwa i jeden milion klientów. Podobnie uczynił tajski UOB i malezyjski CIMB, które dzięki wirtualnym bankom zamierzają zdobywać azjatyckie rynki. Nadzory bankowe w Singapurze, Hongkongu i Malezji spoglądają przychylnym okiem na powstawanie challenger banków, zapowiadając wydawanie uproszczonych, wirtualnych licencji, z niższymi wymogami kapitałowymi, jednak na razie chcą stosować je wyłącznie w odniesieniu do podmiotów krajowych.

Do wirtualnych rozwiązań sięgają też banki amerykańskie. Za sukces uznać można działalność cyfrowej, konsumenckiej marki Marcus należącej do Goldman Sachs, który przyciągnął blisko 2 mln klientów, ponad 35 mld dol. depozytów i wszedł w 2019 r. na rynek brytyjski. Nieźle radzi sobie utworzony przez Wells Fargo Greenhouse. Niepowodzeniem zakończył po roku działalność Finn, twór cyfrowy banku JPMorgan Chase, zdobywając zaledwie 50 tys. klientów, którym za założenie rachunku oferowano 100 dol. bonusu. Finn nie miał ani odróżniającej się oferty produktowej, ani strategii marketingowej. Próba zdobycia i obsługi klientów w miejscach bez dostępu do sieci oddziałów okazała się chybiona, a kierownictwo JPMC obawiało się kanibalizacji własnej bazy klientów. Przykład ten pokazuje, że digitalizacja jako strategia sama w sobie już nie działa. Ciekawe strategie cyfrowe mają natomiast niektóre banki komunalne w USA, skupiając się na lokalnych społecznościach np. freelancerów lub małego i średniego biznesu nie rezygnując przy tym z budowy relacji z klientami. Jeden z nich – Blue Ridge Bank, mając spółkę-córkę Carolina State Bank, poza cyfrowymi rozwiązaniami mobilnymi umożliwia kontakt z lokalnym doradcą poprzez interaktywne bankomaty, które mają zastąpić klientom wizyty w oddziałach.

Challenger banki należące do firm technologicznych to domena Azji. W Chinach wirtualne banki MYBank i WeBank, powstałe w 2015 r. i kontrolowane przez gigantów technologicznych Alibabę oraz Tencent, mogą pochwalić się ogromnymi bazami klientów. WeBank, działający w ponad 500 miastach, ma ich 60 mln, a jego głównym produktem są pożyczki gotówkowe. Z kolei MYBank wykorzystuje do sprzedaży kredytów bazę klientów Alibaby, którymi są także małe i mikro przedsiębiorstwa w liczbie prawie 6 mln. Spektakularny sukces odniósł koreański Kakao Bank wywodzący się z komunikatora społecznościowego o tej samej nazwie (Kakao Talk) zdobywając 2 miliony klientów w ciągu dwóch tygodni od uruchomienia aplikacji w 2017 roku. Obecnie ma ich sześć milionów, 15 proc. dorosłej, południowokoreańskiej populacji.

Banki wspierane przez firmy technologiczne wydają się mieć najlepszą sytuację finansową i obiecujące perspektywy – dysponują dostępem do ogromnej bazy klientów, mogą być subsydiowane z funduszy pochodzących z innej działalności swoich właścicieli oraz mają możliwości cross-sellingu dodatkowych produktów. Pozostałe challengery nawet nie mogą o tym marzyć, a wiele z nich, powstałych na bazie fintechów, jest obarczonych ryzykiem wynikającym z niskiej rentowności w konsekwencji wysokich kosztów akwizycji klientów i zbyt wolno rosnących przychodów. Obciążają je także wymogi dot. adekwatności kapitałowej. Agencja ratingowa Fitch zwraca uwagę na specyficzną wrażliwość brytyjskich challenger banków, które może dotknąć recesja, chociażby w wyniku brexitu. Ryzyko ich funkcjonowania może okazać się niedoszacowane, gdyż mają klientów o relatywnie niższej zdolności kredytowej, a udzielały im także kredytów hipotecznych. Banki mogą więc nie mieć wystarczających rezerw kapitałowych aby stawić czoła takiej sytuacji. Brytyjski nadzorca rynku (PRA) zdaje sobie z tego sprawę, więc już w zeszłym roku ograniczył do czterech liczbę licencji wydawanych na działalność cyfrowych banków.

Mirosław Ciesielski
Wykładowca akademicki; specjalizuje się w rynkach finansowych, opisuje zmiany na rynku fintechów i startupów.

Tekst pochodzi z portalu Obserwator Finansowy NBP